2010年11月27日 星期六
2010年11月20日 星期六
整合行銷33993004 (三個咖啡杯)
整合：品牌形象
行銷：買一送一活動.愛護地球
資訊：資訊最多. 貼心提醒-小心燙口. 回收標誌有環保概念
麥當勞
整合：品牌形象
行銷：使用阿拉比咖啡豆
資訊：敘述咖啡的金典故事. 貼心提醒-小心燙口. 回收標誌有環保概念
肯德基
整合：品牌形象
行銷：品牌形象
資訊：貼心提醒-小心燙口.回收標誌有環保概念(資訊最少)
整合行銷33993004 (ㄧ句話和圖代表ㄧ個城市)
城市:台北市
一句話:2010國際花卉博覽會
花博全區建築特色以保留基地內既有老樹為原則，以原生樹種為主，盡量減少移植，維持原有植栽生態。
「2010臺北國際花卉博覽會」是我國第一次獲得國際授權舉辦的世界級博覽會，「環境生態關懷」為此次博覽會將展現之特點，在臺北花博設計理念中，節能減碳措施包括3R「減量Reduce、再利用Reuse、回收Recycle」與3G「綠建築Green Building、綠能源Green Energy、綠色運輸Green Transportation」等，將全面落實環境保育之設計，達到節能減碳目的。
一句話:2010國際花卉博覽會
花博全區建築特色以保留基地內既有老樹為原則，以原生樹種為主，盡量減少移植，維持原有植栽生態。
「2010臺北國際花卉博覽會」是我國第一次獲得國際授權舉辦的世界級博覽會，「環境生態關懷」為此次博覽會將展現之特點，在臺北花博設計理念中，節能減碳措施包括3R「減量Reduce、再利用Reuse、回收Recycle」與3G「綠建築Green Building、綠能源Green Energy、綠色運輸Green Transportation」等，將全面落實環境保育之設計，達到節能減碳目的。
整合行銷-33993004 (餐廳-觀察6人市場)
平價簡餐店（店名：鴉片茶）
找了附近６桌的客人
1.上班族(穿著西裝.皮鞋.帶筆電)餐廳附近公司的人員
2.鄰近學校的學生(2位穿著學校制服)
3. 一群朋友聚餐(穿著色彩鮮豔)
4.小家庭，一對夫妻帶著小孩用餐
5.一對男女朋友（約大學生的年紀）
6.六個高中生的小聚會
AIDA理論分析
注意︰店名就令人印象深刻，很特別有有趣！
興趣︰店內裝潢也很特別，店門口外就有一台大型的汽車在半空中，
店內還有船隻，沿著船隻可以進去化妝室，馬桶造型還是用古
早味的甕仔剖半的樣子。
期待︰整個店就是充滿著濃濃的kuso味，如果餐點也能有些特色一定更有趣！
行動︰平價好吃又kuso的店內裝潢，讓人聚會時就想來這裡吃喝玩樂。
找了附近６桌的客人
1.上班族(穿著西裝.皮鞋.帶筆電)餐廳附近公司的人員
2.鄰近學校的學生(2位穿著學校制服)
3. 一群朋友聚餐(穿著色彩鮮豔)
4.小家庭，一對夫妻帶著小孩用餐
5.一對男女朋友（約大學生的年紀）
6.六個高中生的小聚會
AIDA理論分析
注意︰店名就令人印象深刻，很特別有有趣！
興趣︰店內裝潢也很特別，店門口外就有一台大型的汽車在半空中，
店內還有船隻，沿著船隻可以進去化妝室，馬桶造型還是用古
早味的甕仔剖半的樣子。
期待︰整個店就是充滿著濃濃的kuso味，如果餐點也能有些特色一定更有趣！
行動︰平價好吃又kuso的店內裝潢，讓人聚會時就想來這裡吃喝玩樂。
整合行銷-33993004 (找任兩篇行銷學文章-出處)
1.延長熱潮式商品的壽命-出處: EMBA雜誌
蛋塔、電子雞、開心農場……還記得這些曾經紅極一時，現在卻退燒了的產品嗎？如果公司也有熱潮式的商品，如何延長商品的熱賣壽命？
首先，商品推出時，避免發生「過熱」現象。沃頓商學院行銷教授柏格（Jonah Berger）在該校的沃頓在線網路週刊（Knowledge@Wharton）指出，熱潮式的商品通常源自，消費者開始模仿他們想要模仿者的行為，基本上傳達了某種身分認同，讓別人知道自己是什麼樣的人。像冰箱這類日常生活式的產品，便比較沒有熱潮效果。
既然使用商品傳達了某種身分認同，當太多人在使用，或者身分不符的人也開始使用時，商品原有的意義開始褪色，消費者也逐漸失去購買動力。兩年前，柏格做過的一項實驗，證明了這樣的現象存在。
他在史丹福大學的甲棟學生宿舍販售運動手環。當越來越多學生戴起手環之後，他開始在乙棟學生宿舍販售手環。因為乙棟學生常被視為書呆子，所以當他們開始戴手環，甲棟學生戴手環的人數立刻少了三二％。大家都在戴，尤其是連書呆子都在戴，手環也就不稀奇了。
柏格建議，公司在推出產品時，可以在供應計畫上下些功夫，增加一點買到產品的困難度，能夠提升一些消費者的興趣。就像網路團購美食，要排好幾個星期才能訂到的，反而會激起民眾想要一探到底有多好吃的慾望。
要延長熱潮式商品的壽命，除了避免「過熱」現象，其次，即使商品正在退燒，公司還是可以從中找到商機。購買熱潮式商品的消費者，可以分成不同族群，有的人是只要現在流行什麼，就想買什麼，有的人則是只管自己是否需要或喜歡一個商品。熱潮消退時，雖然商品的銷售量會一下子大跌，但是如果公司鎖定不隨波逐流、真心喜歡商品的顧客，專門滿足他們的需求，商品還是能夠繼續賣下去。
史隆管理學院行銷教授張娟娟（Juanjuan Zhang）就提醒，現在消費者能直接在網路上彼此對話，比起公司創造的內容，他們更相信路人創造的內容。所以在網路上，公司應該參與，而不是主導資訊，否則資訊失去真實性（例如，網路上顧客的好評，被發現有許多是公司請人寫的），反而沒有效果。
就像柏格所說，熱潮式商品是一場跟資訊有關的遊戲。如何讓消費者覺得商品正在流行，但又不是人手一個，巧勁需要拿捏。
-------------------------------------------------------------------------------------------------
2.美樂家直銷 用台灣經驗創藍海-出處:國際商情雙週刊
進入中國大陸市場不容易，
進入直銷這個產業更是艱難，
中國大陸政府曾經視這個行業為洪水猛獸，嚴加提防；
就算開放後，遊戲規則也要按照中國大陸的規定。
而台灣的直銷品牌「美樂家」經過多年籌備，
披荊斬棘登陸成功，
大中華區副總裁暨台灣分公司總經理劉樹崇，
演繹出一個創新、平實的直銷企業。
美樂家進入台灣的時間很晚，錯過了直銷業的黃金成長期，然而近幾年品牌聲勢卻直逼老牌安麗，主要是因為進入實體通路、成立開架式門市的轉型策略成功，打破直銷業無店鋪的迷思。這個創新的堅持來自於劉樹崇--台灣直銷界資深的元老級人物，向美國總部力爭改革，並準備承擔變革的風險。
這項革命的成功，改變了台灣直銷業的風貌，使得安麗及Nu Skin也開起了門市。
劉樹崇眼神堅定地說：「我要開創的是藍海，不是投入紅海去競爭；如果別人已經這樣做，你還跟在後面照著做，那有什麼好成果！」這件事使他對堅持執著的道路有了更深層的體認，而這個心理認知的商業模式則對中國大陸市場的發展非常重要。
克服重重困難 進軍大陸市場
劉樹崇在1992年與朋友到杭州開設化妝品工廠，產品做好後批發賣出，但充滿夢想的幹勁卻敵不過現實的殘酷，沒有自有品牌的戰爭很快就落幕。然而，人生的失敗經驗往往是未來成功最好的老師，中國大陸市場的震撼教育為日後的捲土重來奠定了基礎，當美樂家踏上中國大陸時，他已經具備了扎實的信心。
劉樹崇表示，美樂家一直在做進入中國大陸的準備，2000年就到香港籌備設立分公司；但香港只是一個跳板，當時，雅芳及安麗都已經進入中國大陸。
2005年，劉樹崇到中國大陸視察市場，深入研究配套方案，決定先從區域取得執照開始；而當中國大陸的直銷管理辦法及執照快要出來時，就決定先在上海設工廠。因此，美樂家在上海奉賢區工業園區成立工廠，產品出口到整個亞太地區，也準備未來供應中國大陸。
在2005年9月底，中國大陸頒布《直銷管理條例》及《禁止傳銷條例》後，美樂家於2006年在上海、廣州及深圳開設零售生活館，展銷自製產品。
經過3年龐大預算的投入，美樂家終於在2007年11月取得上海開設網點執照，成為全中國大陸第18家合法取得經營執照的公司。現在，美樂家總共銷售100多項產品，除了一部分進口之外，大多數都由上海的工廠供貨。
嚴守大陸法規 產銷合格商品
美樂家決定落點在上海，從點、線、面的策略去建立中國大陸市場。劉樹崇解釋，要一下遍及整個中國大陸是不可能的事，尤其因為「資訊不對稱」，人力、時間、成本等資源都讓決策者難以抉擇。同樣一個問題，問每個人的答案都不同，短期內無法改變的問題一直重複發生。
另外，中國大陸申請程序不像台灣透明清楚，讓整個過程更加困難。劉樹崇指出，中國大陸在效率、溝通、精準度等方面還有待加強，但美樂家堅持一定遵守中國大陸法規，例如，中國大陸對進口健康營養食品的規範較嚴，因此，美樂家在中國大陸只有數十種產品可以賣，但樣樣都符合標準。
發展核心優勢 加強客服行銷
劉樹崇派台灣優秀的業務處長林愷悌到上海接任中國大陸區總經理，另派原來負責台灣營運及客服的主管去協助。「台灣的人才輸出是一個優勢，靠我們管理的智慧、經驗去賺錢，若要靠勞力，那是拚不過中國大陸的。」
劉樹崇所強調的核心優勢，「客戶服務」是中國大陸分公司的弱點，所以當中國大陸的幹部來台灣時，一整天就坐在總機旁邊觀摩學習客戶服務，而台灣Call-Center的架勢、水準與耐心則令他們印象深刻並且敬佩。中國大陸幹部體驗的還有台北辦公樓層所劃出的一個區域，免費讓「台北勝利身心障礙潛能發展中心」使用，讓受過訓練的身心障礙者在這裡提供餐飲服務。
蛋塔、電子雞、開心農場……還記得這些曾經紅極一時，現在卻退燒了的產品嗎？如果公司也有熱潮式的商品，如何延長商品的熱賣壽命？
首先，商品推出時，避免發生「過熱」現象。沃頓商學院行銷教授柏格（Jonah Berger）在該校的沃頓在線網路週刊（Knowledge@Wharton）指出，熱潮式的商品通常源自，消費者開始模仿他們想要模仿者的行為，基本上傳達了某種身分認同，讓別人知道自己是什麼樣的人。像冰箱這類日常生活式的產品，便比較沒有熱潮效果。
既然使用商品傳達了某種身分認同，當太多人在使用，或者身分不符的人也開始使用時，商品原有的意義開始褪色，消費者也逐漸失去購買動力。兩年前，柏格做過的一項實驗，證明了這樣的現象存在。
他在史丹福大學的甲棟學生宿舍販售運動手環。當越來越多學生戴起手環之後，他開始在乙棟學生宿舍販售手環。因為乙棟學生常被視為書呆子，所以當他們開始戴手環，甲棟學生戴手環的人數立刻少了三二％。大家都在戴，尤其是連書呆子都在戴，手環也就不稀奇了。
柏格建議，公司在推出產品時，可以在供應計畫上下些功夫，增加一點買到產品的困難度，能夠提升一些消費者的興趣。就像網路團購美食，要排好幾個星期才能訂到的，反而會激起民眾想要一探到底有多好吃的慾望。
要延長熱潮式商品的壽命，除了避免「過熱」現象，其次，即使商品正在退燒，公司還是可以從中找到商機。購買熱潮式商品的消費者，可以分成不同族群，有的人是只要現在流行什麼，就想買什麼，有的人則是只管自己是否需要或喜歡一個商品。熱潮消退時，雖然商品的銷售量會一下子大跌，但是如果公司鎖定不隨波逐流、真心喜歡商品的顧客，專門滿足他們的需求，商品還是能夠繼續賣下去。
史隆管理學院行銷教授張娟娟（Juanjuan Zhang）就提醒，現在消費者能直接在網路上彼此對話，比起公司創造的內容，他們更相信路人創造的內容。所以在網路上，公司應該參與，而不是主導資訊，否則資訊失去真實性（例如，網路上顧客的好評，被發現有許多是公司請人寫的），反而沒有效果。
就像柏格所說，熱潮式商品是一場跟資訊有關的遊戲。如何讓消費者覺得商品正在流行，但又不是人手一個，巧勁需要拿捏。
-------------------------------------------------------------------------------------------------
2.美樂家直銷 用台灣經驗創藍海-出處:國際商情雙週刊
進入中國大陸市場不容易，
進入直銷這個產業更是艱難，
中國大陸政府曾經視這個行業為洪水猛獸，嚴加提防；
就算開放後，遊戲規則也要按照中國大陸的規定。
而台灣的直銷品牌「美樂家」經過多年籌備，
披荊斬棘登陸成功，
大中華區副總裁暨台灣分公司總經理劉樹崇，
演繹出一個創新、平實的直銷企業。
美樂家進入台灣的時間很晚，錯過了直銷業的黃金成長期，然而近幾年品牌聲勢卻直逼老牌安麗，主要是因為進入實體通路、成立開架式門市的轉型策略成功，打破直銷業無店鋪的迷思。這個創新的堅持來自於劉樹崇--台灣直銷界資深的元老級人物，向美國總部力爭改革，並準備承擔變革的風險。
這項革命的成功，改變了台灣直銷業的風貌，使得安麗及Nu Skin也開起了門市。
劉樹崇眼神堅定地說：「我要開創的是藍海，不是投入紅海去競爭；如果別人已經這樣做，你還跟在後面照著做，那有什麼好成果！」這件事使他對堅持執著的道路有了更深層的體認，而這個心理認知的商業模式則對中國大陸市場的發展非常重要。
克服重重困難 進軍大陸市場
劉樹崇在1992年與朋友到杭州開設化妝品工廠，產品做好後批發賣出，但充滿夢想的幹勁卻敵不過現實的殘酷，沒有自有品牌的戰爭很快就落幕。然而，人生的失敗經驗往往是未來成功最好的老師，中國大陸市場的震撼教育為日後的捲土重來奠定了基礎，當美樂家踏上中國大陸時，他已經具備了扎實的信心。
劉樹崇表示，美樂家一直在做進入中國大陸的準備，2000年就到香港籌備設立分公司；但香港只是一個跳板，當時，雅芳及安麗都已經進入中國大陸。
2005年，劉樹崇到中國大陸視察市場，深入研究配套方案，決定先從區域取得執照開始；而當中國大陸的直銷管理辦法及執照快要出來時，就決定先在上海設工廠。因此，美樂家在上海奉賢區工業園區成立工廠，產品出口到整個亞太地區，也準備未來供應中國大陸。
在2005年9月底，中國大陸頒布《直銷管理條例》及《禁止傳銷條例》後，美樂家於2006年在上海、廣州及深圳開設零售生活館，展銷自製產品。
經過3年龐大預算的投入，美樂家終於在2007年11月取得上海開設網點執照，成為全中國大陸第18家合法取得經營執照的公司。現在，美樂家總共銷售100多項產品，除了一部分進口之外，大多數都由上海的工廠供貨。
嚴守大陸法規 產銷合格商品
美樂家決定落點在上海，從點、線、面的策略去建立中國大陸市場。劉樹崇解釋，要一下遍及整個中國大陸是不可能的事，尤其因為「資訊不對稱」，人力、時間、成本等資源都讓決策者難以抉擇。同樣一個問題，問每個人的答案都不同，短期內無法改變的問題一直重複發生。
另外，中國大陸申請程序不像台灣透明清楚，讓整個過程更加困難。劉樹崇指出，中國大陸在效率、溝通、精準度等方面還有待加強，但美樂家堅持一定遵守中國大陸法規，例如，中國大陸對進口健康營養食品的規範較嚴，因此，美樂家在中國大陸只有數十種產品可以賣，但樣樣都符合標準。
發展核心優勢 加強客服行銷
劉樹崇派台灣優秀的業務處長林愷悌到上海接任中國大陸區總經理，另派原來負責台灣營運及客服的主管去協助。「台灣的人才輸出是一個優勢，靠我們管理的智慧、經驗去賺錢，若要靠勞力，那是拚不過中國大陸的。」
劉樹崇所強調的核心優勢，「客戶服務」是中國大陸分公司的弱點，所以當中國大陸的幹部來台灣時，一整天就坐在總機旁邊觀摩學習客戶服務，而台灣Call-Center的架勢、水準與耐心則令他們印象深刻並且敬佩。中國大陸幹部體驗的還有台北辦公樓層所劃出的一個區域，免費讓「台北勝利身心障礙潛能發展中心」使用，讓受過訓練的身心障礙者在這裡提供餐飲服務。
訂閱：
文章 (Atom)